Em primeiro lugar, quero dizer que sempre tive um grande interesse pelo tópico da “estratégia” e ao longo dos últimos 10 anos, tive a oportunidade de atuar em diferentes posições estratégicas regionais e globais com foco no gerenciamento de portfólio de importantes empresas globais do agronegócio. Confesso que, ao longo desta trajetória, eu venho colecionando alguns insights seja através da leitura de livros relevantes e artigos dos mais renomados autores sobre o assunto, mas principalmente pela minha própria experiencia profissional.
Embora o termo “estratégia” seja amplamente difundido e utilizado no linguajar corporativo, ele é ainda mal compreendido pela maioria dos profissionais.
Ao entrevistar CEOs de grandes corporações, o autor e pesquisador Michael Porter relata que boa parte deles acredita que ser a “melhor” empresa em seus respectivos segmentos do mercado é sinônimo de “sucesso”. No entanto, o autor sugere que ser a “melhor” empresa não é, por si só, um objetivo realizável. Antes mesmo de definir as aspirações e objetivos estratégicos da empresa, é fundamental ter clareza de quem é o cliente que se pretende servir e quais são as necessidades especificas que serão atendidas.
A elaboração da estratégia da empresa consiste na definição de um conjunto de ações com impacto no horizonte de longo prazo (5-10 anos) as quais visam posicionar a empresa de maneira singular e distinta de seus concorrentes. Além disso, é fundamental definir o segmento de clientes e as necessidades especificas que deverão ser atendidas pela empresa. É importante salientar que ações táticas de curto prazo (3 meses a 1 ano) não devem confundidas com a estratégia. Isso se deve ao fato de que leva tempo para que os clientes percebam a posição de singularidade de uma empresa.
Muitas empresas falham na elaboração e/ou execução da estratégia simplesmente por não realizarem escolhas ou “tradeoffs”. Isso se deve ao desconhecimento deste princípio fundamental, ou mesmo pelo fato das empresas não resistirem à tentação de prover tudo a todos, ou mesmo por acreditarem que o resultado do negócio pode ser negativamente impactado ao optarem pela seletividade.
Eu gostaria de citar dois exemplos muito comuns no nosso dia a dia que ilustra bem o risco de não se fazer as escolhas ou “tradeoffs”.
Veja o caso dos restaurantes que oferecem comida a quilo com cardápio amplo incluindo comida japonesa, feijoada as quartas e sábado, pizza de quinta a domingo e churrascaria aos sábados e domingos. Se você estivesse interessado em comer algo bem feito e para uma ocasião especial (onde você certamente iria pagar mais por isso), você iria neste tipo de restaurante? Ou preferiria ir em um local com cardápio mais restrito e ênfase em pratos específicos, de preferência indicado por um amigo/a?
Imagine agora que você está sofrendo muito com fortes dores na coluna e pretende obter ajuda de um profissional da saúde, após inúmeras pesquisas no Google as quais apenas trouxeram mais dúvidas do que soluções. Neste caso, você procurará um clínico geral, um médico do trabalho da sua empresa ou um ortopedista especializado em coluna com histórico de êxito na resolução de problemas semelhantes ao seu?
Percebe a diferença? O mesmo ocorre com as empresas, independente do porte delas. É uma grande ilusão acreditar que em um mercado competitivo seja possível servir todos os clientes e atender a todas as suas necessidades e ainda oferecer um produto e/ou serviço superior ao concorrente. Impossivel, não é?
Por esse motivo, o sucesso na elaboração e implementação da estratégia inicia-se com as escolhas (quais clientes irei servir e quais as necessidades especificas que serão atendidas; ou quais clientes não irei servir e quais as necessidades que não serão atendidas) visando garantir que a sua empresa possa ser posicionada de maneira singular e distinta aos olhos do cliente.
